管理讲究的就是适合——俞学锋先生访谈录

编者按：

    2004年，中国人民大学教授杨杜特邀俞学锋董事长赴京解读安琪酵母持续健康发展秘钥、探讨高科技企业经营之道，记录成文《管理讲究的就是适合》。收录于中文核心期刊、CSSCI来源期刊——教育部主管、中国人民大学主办的《经济理论与经济管理》2005年第2期上。

杨杜博士是中国知识管理第一人，1988年考入日本神户大学经营学研究科攻读博士，获日本神户大学经营学博士；1994年获得中国人民大学经济学博士学位；先在中国人民大学做博士后，出站后任教于中国人民大学，历任商学院企业管理教研室主任、管理理论教研室主任、组织与人力资源系主任等要职。

杨杜博士是《华为基本法》六人起草组成员。著有《企业成长论》、《哈佛学得到》、《新世纪的赢家：知识管理成为时代新支点》等专著。

此文共分为《成功总是有方法》、《知识是第一推动力》、《用组织和文化支撑知识管理》三部分。因篇幅较长，共分三次分享。

管理讲究的就是适合

——俞学锋先生访谈录

企业嘉宾: 安琪酵母股份有限公司董事长兼总经理俞学锋( 以下简称俞)

栏目主持: 中国人民大学商学院企业管理系教授杨杜( 以下简称杨)

一、成功总是有方法

杨: 安琪公司在没有原料优势、资金优势和政策优势的情况下, 发展成为行业惟一的高科技上市公司、亚洲最大的酵母生产企业, 并取得了连续10 年持续上升的经营业绩。请问俞总, 安琪公司发展的关键因素有哪些?

俞: 安琪公司原本是一家酵母工业性试验基地, 我们能成功地走到现在, 我认为有四个方面的因素不能忽视。一是目标牵引, 二是技术推动, 三是看准市场, 四是建设文化。

杨: 这很有意思。看来每个企业家都有自己的思维框架, 请您详细讲讲。

俞: 首先要树立对大家有激励作用和引导作用的目标。最早的时候, 我们只有一个国家项目, 除了靠银行贷款引进的技术与装备外, 别的什么都没有, 我们就靠目标来凝聚大家。中国当时没有干酵母这个产品, 我就跟大家说, 我们是一家高科技企业, 从事的是别人没有做过的事业, 我们是靠事业心而不是靠待遇来团结大家。当时很多大学刚毕业来到公司的新员工, 都觉得公司引进技术、引进装备, 有发展前途, 干劲很足。1994 年, 我们又提出新的目标, 要做国内第一, 率先改造、扩产, 提高质量。当初我们提出这个目标也很不容易, 但大家都觉得很有激励性。1996 年我们提出要争亚洲第一, 创国际品牌, 做一家高科技上市公司。经过几年的持续努力, 公司成功上市。上市之后, 我们开始了第二次创业, 制定了“做国际化、专业化酵母大公司”的目标。

一般来说, 我们按3 年~ 5 年分阶段制定目标,目标随着企业的发展不断进行合理修正, 滚动向前。你不能搞一个好高骛远的目标, 看不见摸不着的目标不但不能起到激励作用, 反而很容易打击士气。我们现在的规模还不能跟大企业相比, 还不能跟中国500 强去比, 但就企业本身来说, 按照这个目标在做, 而且每个阶段目标都实现了, 对大家也是一种鼓励。另外, 目标还有利于聚焦资源, 能使一个企业的有限资源得到充分利用。尤其是在企业还没有长大的时候, 企业的资源更是十分有限, 能够聚焦资源就显得非常重要。所以, 我们在上市以后,还是提走专业化的道路, 而没有提发展多元化。

杨: 俗话讲, 将军赶路不追小兔。要做成一件事, 就要目标明确, 不能左顾右盼。佛学讲戒、定、慧, 有了目标就知道自己是干什么的, 知道应该干成什么事, 就有了定力, 心往一处想, 资源往一处用。您说的第二个方面是什么?

俞: 第二个方面就是依靠技术进步。我们从项目建设, 到每一次新产品开发, 每一次规模的扩大, 都体现了技术含量的增加。过去几次扩建, 我们提出扩建不能搞翻版, 光上量不上质不行。我们的原则是“三不”: 不提高技术水平不扩产, 不提高产品质量不扩产, 不降低物料消耗不扩产。15 000吨扩产项目的设计, 实际上我们自己完全可以承担, 但我们并没有自己做, 而是找欧洲的生物工程公司来设计, 引进最先进的设计思想、最先进的生物工程装备和控制系统。我们花了600 多万元人民币, 生产线技术水平大幅度提高。15 000吨生产线是世界上规模最大的单条干酵母生产线, 装备是全数字化的, 是世界一流的。

杨: 现在流行说企业做大、做强, 您坚持“三不原则”, 这么说来, 您追求做大是有条件的。做不好就不做大, 要做大就必须先做好, 要求量就必须先求质, 重要的是您这“三不原则”还保证了企业不单纯追求技术进步, 要考虑高质低成本。

俞: 我们确定的先进技术目标, 都必须带来产品质量的提高和物料消耗的降低, 包括劳动生产率的提高。酒精浓醪发酵技术是一个前沿性的应用技术, 我们一直有技术人员在研究, 美国一家知名公司宣称, 它们有最好的浓醪发酵技术。我向研发中心下达任务, 一定要抢在他们前面率先推出。2003年推出“超级耐高温酿酒酵母”, 在东北几个酒精厂试验, 我们成功了, 美国的公司还没有做成。我们的酵母技术产业化水平也是全国一流的。技术不能仅仅停留在实验室, 最终要推向市场, 否则就不叫产业化。我们依靠产品的先进标准、先进技术，包括应用技术的超前, 来推动企业的发展。

杨: 目标是牵引, 技术是推动, 落脚点在市场呀。

俞: 第三点就是先进的经营理念。包括怎么看待市场, 怎么看待客户, 这非常重要。在安琪公司创业之初, 中国是没有酒酵母的, 市场又在哪里?市场可以去营造, 但营造不能凭空。你要去研究需求, 发现需求, 引导消费。

中国人有多少人整天吃面包啊? 大都是吃馒头、包子、花卷。我们率先在中国搞小包装, 率先在中央电视台做酵母广告。国外同行公司很不理解, 说中国的安琪公司很怪, 把酵母拿到电视台做广告。它们不了解中国人主食的社会化水平, 站在欧洲的立场上看问题。欧洲都是大面包房, 工业化生产, 但中国大多是家庭小作坊。

杨: 消费者所需要的数量, 就是我们所要分装的数量; 客户目光所关注的地方, 就是我们应该出现的地方。这就是客户需求导向。我们中国人的市场感觉向来是不错的, 尤其是在国内。

俞: 我们能够在国内和西方大的跨国公司进行竞争, 虽然综合实力不如它们, 但我们对市场的看法并不落后。为什么它们在中国没有我们做得好?因为它们不了解中国市场。我们是靠家庭小包装酵母和酿酒酵母两个产品做起来的, 如果没有这两个产品, 就没有安琪公司的今天。这几年随着企业的扩大, 我们更强调关注客户的价值, 关注为客户提供了多少价值。我们提出了许多新的营销理念, 比如为客户提供非产品服务等。

杨: 是关系营销或顾问式营销吗?

俞: 我们提出的非产品服务比关系营销更具体。关系营销更概括一些, 侧重于理念层面。非产品服务侧重于操作层面, 提得非常明确, 提供非产品服务就是为客户提供超值服务。我们从2003 年开始,就做了很多这些方面的工作, 包括我们现在为客户建面包房、馒头房等。这样的客户越多, 我们的产品才能卖得越好, 客户对你的品牌才会更加忠诚。

第四个成功要素是企业文化。1993 年, 我们提出“员工为本, 用户为源, 技术质量为生命”的口号, 一直把人力资源管理作为重中之重。这又和怎么营造一个好的文化氛围相关联, 企业文化是对人力资源管理的一种需要。我们做了很多工作, 也尝到了很多甜头。企业文化如果不做到这个份上,它始终会被认为仅仅是一句口号。但如果真正做到这个份上的话, 你就会体会到企业文化其实是有形的, 而不是无形的。

显而易见的是, 如果你有统一的企业文化, 你的效率就高。你说的话, 员工就很容易理解, 因为我们看待事物的观点、方法都是一样的。如果和你看待事物的方法不一样, 你的想法员工就不能很好地理解, 也不容易接受。在这一点上我觉得很欣慰, 不管市场和内部有什么决策, 制定出来后大家都很容易接受。

杨: 一个人长期形成的行为是习惯, 多数人长期形成的行为是文化。志同了, 道合了, 心齐了,劲来了, 事情就好办了。

俞: 文化的力量是非常大的。你就不要操心怎么样让员工来跟你做。你只要把方向做好了, 员工就自然而然地跟着做。

二、知识是第一推动力

杨: 我们是否可以把安琪公司定位成一家知识型企业。正因为知识资源在其中起着非常重要的作用, 您又运作得很好, 所以没有原料优势、资金优势和政策优势的安琪公司也能成功。

俞: 可以这么说。作为一家高科技公司, 知识在安琪公司的成长过程中所起的推动作用是第一位的, 决定性的。我们在这方面的体会很深刻。

杨: 按照您工作中的亲身体会, 知识管理和技术管理、信息管理有什么区别吗?

俞: 知识管理应该体现全面性、全员性、全过程。不能因为有知识管理这个概念出来, 就把它看得很特别。实际上它无处不在, 无时不有, 贯穿于企业活动的全过程, 包括企业怎样加强学习, 怎么引进别人的东西, 怎么组织员工创新, 怎么做到知识共享, 怎么应用这些知识等等, 仅仅学到是没有用的, 还要消化。公司前几天开会就提到, 我们的技术来源是全球性的, 但是面临着一个消化不良的新问题。知识多了就要去消化, 我们现在是处于消化不良的阶段。在经济一体化、知识全球化的背景下, 借助网络和信息技术, 现在获取知识的渠道太多了, 真的是知识爆炸。怎么应用这些知识是最重要的, 应该把知识管理贯穿于企业管理的全过程,不能跟企业管理形成两张皮, 专门做知识管理。

杨: 我赞成这种看法。知识管理确实不同于以往的职能管理, 不能画地为牢。知识是比特不是原子, 知识的本性像光, 像水, 贯穿于、流动于整个组织中。

安琪公司在全国各地有很多分支机构, 安琪公司的内部网络就像一个知识的大网, 不仅可以让员工得到很多信息, 而且还能让员工有一种归属感——能让员工感觉到虽然我身在外地, 但和公司总部是联系在一起的, 心是相同的, 这种心理