——对引进、培养、使用人才队伍的思考

推进人才强企  促进做强做优

——对引进、培养、使用人才队伍的思考

辛 璐

兴企先兴党，兴业先兴人。随着国企改革的不断深入，人才兴企理念在人们心中打下深深的烙印。宜昌国投集团作为国有资本市场化运作的专业平台，强化人本管理，人本发展，坚持以党管人才为核心，坚持外部引才和内部育才双管齐下，坚持做好三大人才开发建设工程和“四位一体”综合考核体系，使企业走向了一条激发活力，增强动力，具有后劲的发展之路。通过充分发挥人才队伍作用，探索出国有资本运作的“宜昌模式”，走出了一条依靠人才实现国有资本保值、增值的新路子。
 

一、坚持以党管人才为核心，为人才成长提供保障

宜昌国投集团现有全资、控股子公司10家，关联企业47家，总资产270亿元，净资产95亿元，主要经营产业投资、项目开发、资产经营三大营运板块，具有工业与新兴产业投资、金融服务业投资、现代物流业投资房地产开发投资、工程项目建设与管理、资产经营、商业服务、物业管理8大核心业务和6大运作主体。因此，对人才队伍素质具有较高的要求。集团从组建之日起，就把人才队伍建设作为企业发展的第一要务来抓，在坚持党管人才原则的同时，建立了 “一把手”亲自抓、分管领导具体抓、班子成员一起抓的人才工作领导责任体系。一方面，凡是涉及重大人事调整一律集体决策。涉及人才工作的重要文件、重大活动等，由党委会或党政联席会统一研究、统一部署。坚持党管干部，集团党委统一进行干部的动议、考察、任免（聘任或解聘、推荐、提名）、管理、监督、考核、奖惩等事项。另一方面，畅通人才成长通道，建立人才库，有计划、有目的的确定岗位，实施人才锻炼与培养。近几年一批高素质的年轻人才走向中高层管理岗位。

二、坚持外部引才和内部育才，有效拓宽人才渠道

新形势下的竞争，是人才的竞争，是管理和知识的竞争。面对知识的不断更新和和人才队伍的短缺，国投集团“双管齐下”拓宽人才引进培养渠道。

一方面，眼睛向外，拓宽人才引进视野。一是以制度为抓手，规范程序。集团制订了《员工招聘管理制度》、《子公司内设机构与干部人事管理的指导意见（暂行）》等制度，规范人才引进各个环节。二是以公开招聘为手段，择优录取。坚持新进人才必须公开招聘。在网站、报纸等新闻媒体上发布招聘公告，按照公开公平、岗位需要、德才兼备的原则择优录取。三是以校企合作为方式，按需纳才。集团根据经营业务发展需要，制订人力资源规划和年度人力资源需求计划，推行急缺人才抓紧引进，重点人才重点引进，高层次人才经常引进的方针。响应市委、市政府的“我选湖北、爱上宜昌”大学生实训计划，与湖北省内重点高校建设长期合作关系，定期接收部分优秀准毕业生来集团实习锻炼，选拔优秀人才“落户国投”。四是以子公司为试点，探索市场化选聘经营管理者。集团正在根据上级改革的导向和相关政策，拟订市场化选聘经营管理者的相关办法，拟选择1-2家子公司作为试点，公开招聘经营管理者人。集团下属建管公司结合自身企业特点，2016年市场化公开招聘一名技术总监，为今后逐步推进市场化选聘经营管理者提供了试点和借鉴。

另一方面，眼睛向内，创新机制培养人才。一是打好“三套组合拳”针对式开展员工教育培训。集团以培养“个体层面、团队层面、工作层面”的“三套组合拳”人才培养思路，开展一系列教育培训活动。以岗位培训、普及教育和继续教育为主要内容，以自我教育与专家授课为主要手段，以企业内训与外派考察学习为主要形式，每年确保组织员工参加各类学习培训千余人次。加大对人才外派学习的支持力度，既在课堂上学、在实际工作中学，还走出去学，与先进企业直接对接学习。与培训机构合作开展员工线上培训课程，实现线上知识共享，灵活员工学习时间。实行培训积分管理模式，将培训情况纳入日常考核，鼓励员工更好地参与培训学习。二是深入对接“项目+人才”培养模式。鼓励、选拔各类人才参与公司重大经营项目、重要管理活动，集团在项目专班等工作小组成员的安排上，安排不同专业、不同岗位人员在履行本职工作以外参与集团重点经营工作项目，在参与具体项目的过程中，培养提高各类人才的综合能力。三是制度化选派人才轮岗交流。积极响应市委组织部组织的企业、行政事业单位选派人员双向挂职锻炼，加强集团内部的选派交流，正在研究内部交流轮岗方案，每年制度化实施集团到子公司，子公司到集团等各类交流轮岗或互换人才。四是实施人才培养项目清单化管理。集团每年对人才培养工作设定项目清单，对人才的培养目标和工作任务分解成具体项目，明确具体做法、时间进度和责任单位，实现集团的人才培养立项可行化、内容具体化、实施规范化、责任明晰化、效果显著化。
 

三、坚持做好三大人才开发工程，为发展储备新动能

企业要实现健康、可持续发展，必须干着今天，想着明天，谋划后天。人才队伍建设更是这样，必须着眼长远发展，做好经营管理人才选拔工程、专业技术人才素质提升工程和青年人才成长工程。

第一，精准选拔经营管理人才。一是严格经营管理人才选拔程序。集团按照党管干部的原则，严格通过民主推荐、组织考察等方式，按照公开、平等、竞争、择优原则选拔合适的人才到经营管理干部岗位。二是建立能上能下的经营管理人才选拔机制。集团成立以来，下属两家重要子公司夷陵国资公司、财投公司分别开展了员工竞岗、干部竞聘。这两次竞岗、竞聘，重学历但不唯学历，重经验但不唯资历，有多名青年同志走上子公司中层管理人员岗位，给想干事、能干事、肯干事的人提供了干好事、干成事的舞台。目前集团正在拟订内部竞岗、干部竞聘相关办法，要将这种竞争机制制度化、常态化。三是构建经营管理人才素质配备模型。集团推行岗位定责管理，构建了经营管理人才素质配备模型。对每个经营管理岗位明确《岗位说明书》，从岗位的工作职责、工作流程、工作依据和工作要求进行明确。同时建立人才信息电子数据库，利用集团管控NC系统和办公自动化OA系统，实现员工信息在信息化系统里实时更新、分类、汇总，为集团选拔人才提供了数据参谋。四是推行“333”经营管理人才储备计划。集团对经营管理人才实行“订单储备式”培养计划。按照数量充足、结构合理、素质优良的要求，计划从2017年起，用3年时间，分集团高管、集团中层（含子公司领导班子成员）、子公司中层3个层次储备30名具有较强经营管理能力的经营管理后备人才。
 

第二，全面提高专业技术人才素质。一是创新人才成长通道。国投集团建立了行政、专业技术、绩效、群众公认度四个序列的人才晋升通道，让专业技术人才有了更宽广的发展空间。集团鼓励各单位对取得专业技术资格且被聘任相应技术岗位的员工，按照岗位技术工资确定相应的工资系数。被确定为市管专家、省管专家的员工，除享受主管部门批准的津贴外，还给予一定额度的奖励。二是加大对技术型人才的培养。鼓励员工申报专业技术职称，参加继续教育学习，集团制订了《职工教育培训管理办法》，对考取相关专业技术资格并被聘用的专业技术人员报销部分费用。三是建立“国投工匠”评选机制。集团计划推出“国投工匠”评选，对在本专业、本岗位具有较高专业技术素养，取得重要成果的员工给予“国投工匠”的美誉，在集团范围内树立标杆榜样，让“国投工匠”在政治上有荣誉、经济上有实惠，宣传上有身影。

第三，放眼未来成就青年人才。一是实施青年人才梯队式职业生涯规划。集团通过培训、轮岗、竞争上岗、内部招聘等措施，建立青年人才职业发展档案，对青年人才发展实施阶梯式规划，鼓励青年人才专精所长和一专多能，找到适合自己的岗位和工作。二是开展青年人才“三个一”传帮带活动。集团领导与新进青年人才实行“一对一”传帮带,通过“三个一”，即每月一次沟通联系，每季度一次定向交流，每年一次具体工作落实回访，实行点对点、零距离“传帮带”。三是搭建青年人才创新创业平台。集团每年开展建言献策活动，为青年才俊在集团内部搭建创新创业平台，充分发挥青年人才的特点，对提出有利于集团发展的金点子，集团相关单位配合其组建资源，开展相关工作，并给予一定的奖励。四是用“家”文化感染青年人才。集团工会、团委充分发挥“职工之家”、“团员青年之家”的作用，不定期举办丰富多彩的文体活动。开展单身联谊，为单身青年的个人婚姻问题牵线搭桥。召开沟通交流会，主动解决青年人的工作、生活中面临的问题，积极建立集团和人才相互共存的“心理契约”，使人才引得进，用得好，留得住。

四、坚持“四位一体”考核体系，激发人才队伍积极性

近几年，国投集团建立起以目标管理、基础管理、即时奖惩、员工考评相结合的“四位一体”的综合考核与考评体系，对员工实施全方位、多角度的立体式考核。
 

第一，以目标管理为核心，构建三级绩效考核体系。集团以目标管理为总体指导思想，以经营（工作）目标责任书为载体，运用KPI和BSC考核法，构建了从集团到部门、子公司再到员工的三级绩效考核体系。对各类考核实行每周一督办，每月一考核，半年一通报，年度结硬账，考核结果与绩效工资挂钩，奖惩明确到人，有效激励了人才的工作积极性。

第二，以员工日常行为规范为常态，扎实基础管理考核。

集团除对员工的工作业绩实施考核奖惩外，还对员工的文明办公、工作纪律、会议及理论学习、安全保卫等方面进行日常跟踪检查、考核、通报。

第三，以即时奖惩为手段，实行“一条线”式动态考核。集团制定了《员工即时奖惩管理办法》，集团对员工完成较差或较好的工作，及时给予一定的奖励或处罚，实行“员工、部门负责人、分管领导一条线的奖惩机制。”在公司内部形成了“有管理就有制度，有制度就有考核，有考核就有奖惩，有奖惩就有制度依据”的环状管理运行系统。

第四，以群众评议为补充，开展干部民主评议与员工考评。每年在职工代表大会上，对干部和员工按优秀、称职、基本称职、不称职四个等级进行民主评议和考评。集团管理的中层以上干部实行履职尽责管理，对标考核，并对考核结果进行公示。

为发挥考核结果方向标、指挥棒作用，有效激发和调动员工的工作积极性。国投集团严格实施考核结果与薪酬挂钩。依据绩效合理拉开不同岗位、不同业绩人员的薪酬差距，实现“向一线倾斜、向业务岗位倾斜、向硕士研究生以上学历人员倾斜、向经营骨干倾斜”。集团正在密切关注和研究对符合条件的子公司实施员工持股、建立项目个人跟投机制等激励方案。试点子公司负责人任期薪酬分配兑现机制，引入部分绩效延期到任期满支付，严格考核分配，体现长期与短期激励相协调，企业经营和风险控制相适应的薪酬分配体制，在企业经营效益稳步增长和政策许可的前提下，确保人才收入逐年有所提高。

（作者系宜昌国投集团）